一位台湾职场人在同花顺的工作体验：国际化一片空白-同花顺公司有多少员工

以下是一位台湾的职场人士在中资金融信息企业——同花顺的工作经历和感悟，分享出来给大家看看。内容肯定有很多缺陷，只能为一家之言，但是我也没有删改，保持原汁原味。

各位凭借自己的思想分辨。

作者波士顿蓝人，为毕业于美国波士顿大学的台湾基隆人，曾在美国、中国、中国台湾、香港等多个国家和地区工作过。

离开美国之后，抱着对世界第二大经济体、台湾最大的贸易伙伴中国大陆的好奇，撇开意识形态，我想亲自去看看。于是，在完全没有外资外派录取书或者外资公司录取书的情况下来到中国深圳，刚开始连银行开户消费都难，最后在俗称金融区的福田区随便先找了一个房子住了下来，并且因缘际会的在同花顺工作，试图帮助这间中国龙头企业拓展海外市场。

同花顺的全称是“核新同花顺网络信息股份有限公司”，总部位于杭州，是一间中国的网路金融科技公司龙头企业，在深圳创业板上市市值约600亿人民币，在中国拥有4.5亿个注册用户，在主打的券商企业市场也有80%左右的市场占有率旗下主力产品同花顺app、金融终端iFind、证券公司的前端系统代工等等...透过全产品线彼此整合。

C端主力产品是同花顺APP，此款APP提供一般中国大陆股民股票交易等各式功能，类似美国的罗宾汉、B端主力产品金融终端iFind就类似彭博金融终端的简易中国版，并且做B端企业客制化替证券公司为主以及其他金融企业提供解决方案。

在台湾，常常会看到Google、Facebook、彭博等等的各种职场经验分享，却鲜少看过中国企业的员工在墙外的分享，蓝人有幸花了八个月的时间扎扎实实的体验了一间中国公司的企业文化。同花顺这间公司来自中国大陆网路城墙外的读者想必很陌生，就让我从职场的角度提供几点解析：

1 强干弱枝的组织结构

刚到公司的时候，我坐在位子上，唯一得到的任务是拿到大约50组PPT以及10个影片的产品介绍，每个简报跟影片都做得无比无聊，格式也是无比混乱，因为它是由总部各个不同的年轻开发人员所写的。

我的第一个月，就是靠着自己不断重复看这些又多又长又复杂的简报跟影片，去了解公司的50个B端金融系统产品。

之后，我就开始拓展市场，我的部门只有一个湖南人主管蔡东岩，以及一位资深同事，他们没有职称(我问了资深同事为什么做了十年，名片上没有职称，他说他也不知道)，起初我也不知道部门的名字(一直到月底报销单的时候，才知道叫做B2B事业部，于是自己加上了主管口述中的海外两字)，这位主管蔡先生，同时兼任金融终端iFind海外部门两位同事的主管，这五个人就是我们的海外部全部人，虽然告诉我是海外部，其实蔡东岩先生的上一个团队从来没有做过香港以外的市场。

公司的内部客户回访记录系统做得很不好，没有人在用，但员工流动非常快，光是我们iFind香港部门的两位同事，有一位做了一年半、另一个位置在我任职的八个月之间，就换了三位，我的资深十年同事，是深圳分公司最老的员工，他是个例外，而开始的时候，我只得到一叠约50多张上手留下来的客户名片，这就是我的所有交接，我走的时候也一样，只留了一叠客户名片给这位资深员工，什么交接都没有。

深圳分公司约莫有80位员工，而根据深圳分公司唯一招募员(兼任唯一行政人员以及办公室柜台唯一招待人员，在我任职的八个月期间，这位子也换了三位小女生)的口述，过去一年她面试了超过100人，因为公司每年会有一半的人离职。

虽然，集团拥有北京、上海、深圳、杭州四个办公室，拥有3500位员工，并且是一间上市公司及行业龙头企业，然而治理模式与结构其实跟中小企业差不多。全公司分成无数个小组，我们这五人就是其中一个小组，我的主管其实就是像一位班上的小组长，小组长直接对营运长朱志峰以及财务长叶琼玖报告，所以每个组未必有名字，每一个组之间互不隶属，光是深圳分公司就有四个组长，其中一个组长虽然兼任深圳站长，却无法管理其他小组，只能管理考勤，这样的组织结构，我认为有几个优点跟缺点。

优点是，只要朱志峰跟叶琼玖了解的、愿意推进的企划，就能够很快找到适合的几个小组长们，及他们的小组员协力完成这个企划；所有决策权力都落在执行长兼董事长易峥、营运长兼董秘朱志峰、财务大臣叶琼玖所组成的三人小组手上。

然而，这样的组织有一个致命缺点：想由下而上推动任何事务都是不可能，光是要在内部找到负责的小组都很困难，他们的团队各自连名字都没有，有的顶多具备代号，我问我的主管蔡东岩：某个案子要找谁？他也不知道，这完全是经验科学，我需要问问我的十年资深同事，找到对的人，然后不断解决人的问题..同时，当规划超出总管理部的认知与理解，这件事就会被搁置，是的，是搁置，因为他们不懂，所以也不会拒绝，他们很忙也不会来问你，就直接放着。

这里不像美国企业的层层分明、工作内容明确，只有模糊的自我学习以及了解做人的潜规则；公司企业文化中，比较资深的同仁，你得要尊称他们为『老师』。

2出海战略是：没有战略

同花顺在我上任的时候，海外市场除了美国分公司独立运作以外，其余就是香港市场；而香港市场只单纯触及中资券商及些许港资券商，对于私募、资管公司、保险公司、期货公司、美资企业、英资企业、日资企业完全无接触，主管蔡东岩先生也未对此提出任何战略，天天尸位素餐炒股混日子。

我带着在美国创业的精神上任，了解到中港两地的本质差异（如散户交易比重、做市方式、金融结构等等...）于是我开始接触外资券商、以及中资期货企业。此外，我还开始要求公司在网路城墙外的广告、公关、SEO等等提出支持，并且开始尝试性接触台湾券商，甚至带领公司参加台湾金管会所举办的金融科技展会2019，无奈依然无力回天。

3总要马先跑才给马吃草

公司的大大小小预算，都在财务长叶琼玖把持之下，包括我每天例行性深圳往返香港，都需要告知她、请假也需告知她、如果出差需要搭机来回，须她本人批准。我甚至听闻杭州总部的一包A4纸核销，都要她批准。

在这样的情形下，推动集团出海简直就是雪上加霜，因为出海并不是她的优先事项，出海就像创业一样，需要先投资才能收割，然而公司却坚持要先看到肥沃的订单才愿意投资，这样的模式或许跟过去20年在中国大陆市场的守成策略有关，然而这不是出海该有的战略。

拿香港证券市场为例，香港证券市场散户人口相对少，代工一个证券APP，势必出价比中国大陆低很多。然而，香港证券市场的金融法规与APP后台清算公司对接，机制完全与中国大陆不同，这直接拉高成本，也造成公司提的报价，只能为中资企业制作APP，产品对香港用户而言，在地化程度也不足。产品与价格都不具竞争力，中国大陆市场的知名度在新市场也用处不大，最后，只能眼睁睁看着竞争对手攻城掠地，而无可奈何。

4公司从上到下都毫无国际化程度、出海优先级别过低

更大的问题是，公司内部从营运长朱志峰，到小组组长，到组内任何一个员工，都不具任何国际化程度，更没有两岸敏感度。举例来说：他们无法理解，全球的交易所都跑来跪求同花顺购买，为什么唯独台湾证券交易所，就是不卖台股数据显示权；公司的公关媒体小组只负责微信公众号等大陆社群媒体发文，他们不会翻墙、更别提去了解海外网路的运作方式；我曾经带着一个业务去香港找大老板谈生意，老板是纽约人，业务完全讲不出一句英文，只能当哑巴说thank you。

更麻烦的问题是心态，抱持着中国市场的优越龙头血脉与天朝思想，当时同事无人愿意低声下气去学习别的市场，毕竟在许多中国大陆人眼中，马来西亚全国GDP只相当于一个深圳市而已。这样的组织治理结构(Governance Structure)，大家只顾着在自己岗位上做好自己的事情，并没有PMO(Project Managment Office)整合各方资源，唯一接近PMO的组织就是总管理部。

当一个海外开发专案里面遇到问题，类似的问题上报到负责开发的小组，海外市场的专案势必更复杂而且回报率更低，在资源有限的情况下只能被搁置，然后拿一个永远排不上的号码牌。从人事方面，对公司来说，我就是本劳，对待我像本劳，无论语言、待遇、管理方式，唯一把我当外劳的，就是杭州总部人事发现我的公积金(劳保)无法像「一般人」那样入保的时候。

以上种种问题，确立了同花顺在现阶段不具备出海拓展的能力，这也使得蓝人希望争取台北区总经理的愿景确定破灭。因此，更加确定今年底全面撤离中国大陆的职场，以重新在台北出发，航向世界。然而离开同花顺的过程却也不是那么顺利，但是这又是另一个故事了，有机会再让蓝人来跟大家分享。

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